知識工作跟一般工作不同，因為知識工作並不具同質性。因此，我們必須把知識工作分類以下暫分為三類。各類知識工作需要做不同的分析和不同的組織。生產和運輸注重的是增加工作的生產力，但就知識和服務工作來說，要重視的是績效。
說得更清楚一些：對有些知識工作來說，工作績效就是指品質。以研究實驗室為例，數量就不比品質來得重要。如果發明出一種新藥，每年可創造五億美元的銷售額，還能在市場維持十年的主導地位，它的成效比起發明二十種別家也能做、年銷售額只有兩三千萬美元的藥要好得太多。對基本政策或策略性決定來說，也一樣是質重於量。但這個原則也適用於一些沒這麼突出的工作，好比說醫生的診斷、包裝設計或雜誌編輯等等。
另外還有許多知識工作的績效，講究的是「質量並重」。像百貨公司賣場售貨員的績效就是一例。「顧客滿意」是一種質的陳述，要界定並不容易，但卻和可計算的銷售數量同樣重要。就建築設計來看，績效大都取決於品質。至於工匠的工作，質和量都重要。同樣的，對工程師、證券公司業務代表、醫療技術專家、銀行分行經理、新聞記者、護士、汽車保險理賠人員，乃至大多數知識工作者來說，績效應該質量並重。因此，為了提高這類工作的生產力，就必須在質和量上齊頭並進。
最後，還有不少工作像在壽險公司死亡理賠的文書處理，醫院中的鋪床等跟生產和運輸工作的績效評量方式是一樣的。對這類工作來說，品質是外在的一種條件和限制，而非本身的績效。因此，品質標準並須設定在過程之中。不過，一旦建立後，這類工作的績效就大都由數量來界定，好比說：每分鐘可依指定方式鋪好多少病床。雖然這類工作並不涉及生產和運輸實物，但實際上卻可算是「生產工作」。
因此，要增加知識工作的生產力，就必須先思考特定工作所屬的績效類別。唯有如此，我們才能知道特定知識工作的生產力意義何在。
與知識工作者合作
除了界定工作、專心工作、界定績效之外，要提高知識工作的生產力，還很多可做的事。由品質主導績效的工作，我們還不知道該怎樣分析流程，所以只能問：「怎樣做才能奏效？」對於績效質量並重的工作來說，我們就必須做兩件事：除了想想怎樣做才能奏效，同時也要對流程和操作進行逐步分析。至於以量為主的生產工作，我們則需要界定品質標準，把標準設定於流程中，但生產力的實質改善，則須透過相當傳統的工業工程作法才能達成。也就是說，必須透過任務分析，把個別簡單的操作組合起來，成為完整的工作。
不過，上述的三項步驟本身就可大幅提升知識工作的生產力或者可以說是一段期間內生產力所能提高的極限。不過，要持續提高生產力，就必須反覆採用這些步驟，或許每隔三到五年重複一次，尤其是在工作或組織有所改變時，更要這麼做。根據我們的經驗，由此所提升的知識工作生產力，並不亞於把工業工程、科學管理或人際關係等方法應用到生產、運輸工作上所提升的生產力。換句話說，憑藉這些步驟，就應該能給我們帶來知識工作的「生產力革命」。
不過還得符合一個條件：我們必須跟知識工作者合作，才能提高他們的生產力。這是二次世界大戰後，我們從如何提升生產和運輸工作生產力所學到的教訓。至於我們的目標，就是讓所有的知識工作者都為生產力和績效負起責任，無分他們的階級、工作難度或技能高低。
泰勒常受人批評，他在進行研究時，從未向作為研究對象的工人詢問過意見，只是告訴他們該怎麼做。梅堯的作風也是如此。但好像也沒有資料顯示，佛洛伊德曾問過病人認為自己的問題在哪裡。馬克斯或列寧也從沒想過要詢問群眾的意見。一次與二次大戰中的高階司令官，在武器、制服或伙食方面，也從沒想到要徵詢低階軍官或前線士兵的意見（美國直到越戰時才有這種作法）。泰勒只不過是和他同時代的人一樣，相信專家的智慧。他認為工人和經理人都是「笨牛」。四十年後，梅堯雖然高度推崇經理人，但卻認為工人「不成熟」和「適應不良」，必須接受心理學家的專業指導。
然而，當二次大戰爆發，我們別無選擇餘地，必須向工人請教。工廠既沒有工程師，也沒有心理學家和領班，這些人都上前線打仗去了。當我們詢問工人時，才相當驚訝地發現，工人既不是笨牛，也沒有不成熟或適應不良。他們對自己的工作知道的可不少，像是工作的邏輯和律動、運用的工具、該達到的品質等等。詢問工人就是開始走上改善生產力和品質之途。起初，只有少數企業接受這種新主張，IBM可能是頭一家，而且直到相當長的時間後，才有第二家企業開始跟進。
到了一九五○年代末期和一九六○年代初期，日本企業也開始仿效。在此稍早，日本企業曾試圖恢復工廠在戰前的中央集權，結果因導致血腥的罷工和暴動而告終。現在，雖然採取這些作法的企業尚不算非常普遍，但至少一般人都已接受，工作者對於自己工作的知識，乃是全盤改善生產力、品質和績效的起點。
就生產和運輸工作來說，與負責的工作者合作只能算是最佳的作法，畢竟，泰勒就是告訴工人該怎麼做，結果成效也不錯。但就知識工作來說，與負責的工作者合作卻是唯一的作法，其他方法都行不通。
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