教導型領導從企業界到教育界
在美國接觸到《The Cycle of Leadership:How Great Leaders Teach Their Companies to Win》一書後，康寧護專校長單小琳積極研究，將該書精神萃取並實際運用於幼兒園個案中，從中得到適用於組織新啟發。更把經驗複製於康寧護專中，實踐「人人學習，個個教導」的良性循環。
文／吳怡銘
自管理大師彼得．聖吉(Peter M. Senge)在其著作《第五項修練》提出「學習型組織」觀點後，引發全球企業一片學習熱。然而，學習型組織的實際績效受到挑戰，尤其是大型公司，成員各行其是，用於台灣企業其建構的困難度及適用性更高。對此，康寧醫護暨專科管理學校校長單小琳開門見山地表示，「學習型組織顧名思義就是要員工能夠自發性地學習，此點在西方開放透明的組織基礎上是行得通的，但套用員工連跟老闆溝通都可能有問題的東方社會，反而因員工摸不著公司的方向，促使自發性的學習迷失學習的焦點。」
善性的教導型領導循環
有鑑於此，單小琳認為，「台灣企業反而比較偏重於教導型領導，箇中的原因在於，老闆通常很『霸道』。」她解釋，「國內中小企業的老闆幾乎以白手起家居多，做事風格上幾乎都是『我說了算！』長久下來，員工性格以聽命聽命行事居多；再者，依人性的觀點來看，員工做任何事情，第一會先想到自己，第二才為組織，很少有人會先為組織在為自己的，古人所說的『犧牲小我，完成大我』是理念、方向，但是卻與人性不合。若以教導型領導來看，台灣的老闆通常善於將自己的理念說給員工了解，之間可能會因為缺乏互動溝通產生誤解，如果能針對此點來改善，透過組織的系統來加以傳達、解釋，當員工對領導者的理念清楚後，也主動地回饋自己的想法給在上位者，先由上到下，再由下往上，使下位者與上位者彼此學習，且下位主管也不斷教導所屬之部下，使得每個人都身兼學習者和教導者的角色。」
單小琳之所以會對教導型領導多所研究，乃因在美國發現諾爾．提區(Noel M. Tichy)與南西．卡德威(Nancy Cardwell)所著《The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies to Win》，後來國內翻譯為《教導型組織：奧林匹克級的雙螺旋領導》，由於提區在奇異(GE)公司擔任過顧問，使其書中的舉例以奇異為最重要，他特別提及奇異前執行長傑克．威爾許(Jack Welch)其運用六標準差(Six Sigma)在組織內部執行教導型領導的經過，從大型企業的案例的教導型領導，引發她想將書中的論點套用於教育界，並從中了解可行性的想法。
運用幼兒園進行實證研究
單小琳指出，提區和卡德威在書中曾經說明教導型領導具備四種特性為：
一、高階領導人員親自負責培養其他領導人。
二、成功企業的領人都有一套值得傳授的心得與看法。
三、領導人擅用自己的真實故事來激勵他人。
四、成功的領導人都有一套詳細的領導培育計畫。
更具備三項特徵：
一、組織必須是教導型組織：每個人都是老師，也是學習者，經由練習、過程與價值來加強教導。
二、必須有良性的教導：它是雙向溝通，由互動中產生知識，使每個人更為睿智。
三、創造所需要的知識：發揮每個人的潛能與技術，每個相關環節人更睿智，行動更敏捷。
為此，她參酌提區和卡德威的在該書所附的《完全領導實用手冊》為研究範本，積極地策劃一則有關幼兒園的研究案。選擇台北市一家擁有二十名教師的幼兒園，以園長和全員教師作為研究對象，進行為期三個月的教導、領導訓練，並由園長擔綱教導的任務，藉以傳達理念和價值，再從員工回饋中學習反省，完成訓練後繼續調查與追蹤組織中成員的反應，以實證提區的理論得以在國內中小型教育組織領域的可行性。
在此一研究中，單小琳顧及個案隱私，將幼兒園的名稱以「水果幼稚園」代替。研究中落實提區給予教導型領導的定義，即「每位主管都能親自教授、培養各階段領導人，才能發動強勁的競爭力，創造永續成功的關鍵。強調教比學困難且更重要，領導人自己就是師父。建立教導型組織，就是要建立領導人培養領導人的組織，每一層級的領導人同時就是導師的組織。」
在研究教學綱要的設定，單小琳採用提區和卡德威所提出的十個步驟，作為研究水果幼稚園教導型組織的主架構，分別是：建立教導型組織、成功領導你的組織、提出你的理念、編寫故事、提出團隊的理念、打造領導人才養成管道、擴大教導型組織規模、把教導植入組織DNA、全球公民、踏上征途等。「在研究方法上，主要以質化研究為主，經實務訓練後，依據教導式領導的內容一一與受試者進行深度訪談，從中觀察老師的表現，必要時也輔以問卷調查，了解其狀況以及反應。」她說。
首先進行十二個星期的手冊演練，從園長溝通理念、編寫故事、經營哲學。然後，教導全園的老師，從分享、回饋、修正、建立教導環境與制度，促使全園老師成為教導人與學習者，思考如何創新自己的園務與教學。接著觀察園內運作、蒐集相關資料、深度訪談園長以及老師，以利之後進行分析資料與提出建議。
過程中，單小琳每週必定赴個案幼兒園一次，訪談園長、老師，觀察他們在行政運作以及各類活動等，以文字和攝影兩者搭配作為該研究的記錄。
個案運作實戰記錄
以下為水果幼稚園應用提區和卡德威十步驟的實戰記錄簡析：
一、建立教導型組織：目標為「界定成功良師領導人的特質」與「確認曾經驗過的良性教導循環」。並從中擬定「你認為好老師應具備的條件？」、「你具有量表上哪些特質？」、「你是否曾因教導對象而改變過自己的觀點？」。
二、成功領導你的組織：目標為「查核組織的教導心態與能力」、「引發想法以利有效運用組織規模，快速因應市場速度，打破藩籬」。制定教導型組織體檢表，由組織（你的組織）、領導力（你的領導力）、團隊（你的團隊）、其他（你的世界）等四方面來切入，設定十個問題，以１（完全沒有）至５（非常強烈）分來答題，分數愈高者表已具備重要條件，低者則需劇烈轉型。
三、提出你的理念：目標為「思考經營理念如何帶來更多的營收和效率」、「擬定能吻合經營理念的營運價值觀」、「發展激勵團隊活力的方法」、「有評估資產和人力的膽識」。該步驟中，單小琳要求受試者寫下理念和價值觀，更從訪談過程中歸納出該組織中固有的不當行為、員工在克服慣性上所受到的驅力強度、團隊活力現況表、激發變革活力的行動計畫、發展膽識(RAMMP)藍波矩陣以及接班人表。「在訪談的過程，很容易發現哪些老師是屬於有驅力，哪些又慣性較低的，不過在水果幼稚園的案例中，驅力的部分幾乎所有老師都有，但是慣性上就各占一半，其中慣性分數低的老師比較能接受變革，也較適任組織接班領導人。」單小琳表示。
四、編寫故事：目標為「整合理念」、「練習按部就班用心編寫下你的故事」。
五、提出團隊的理念：目標為「分辨權力運用的方式是否有效」、「為團隊設計研習活動，以便提出集體的概念」。表達權力模式可分為：強迫型式、功利型式、規範型式，告知受試者每種模式的使用經驗中可分為成功與失敗兩者，而所學習到的教訓又是為何。單小琳表示，「從研究中，發現水果幼稚園應採採強迫、功利與規範三者併用，以達組織的綜效。」
另外，此步驟舉行教導式領導研習會，著重「提供概念參考架構」、「分享標竿案例」、「親筆寫下想法」、「小組分享和討論」、「理念定案」五項重點。
六、打造領導人才的養成管道：目標為「評估組織的領導人才養成管道」、「訂定領導人在各種生涯階段所需的領導能力」、「界定領導人才養成管道的變革，以讓員工經營適當的方法培養茁壯」。在這個步驟中，發展出人才養成管道稽核表，重點在於「辨認領導人」和「養成管道架構」。前者在稽核類別及項目上，有「高層團隊的位置是否至少有三個接班候選人」、「領導養成人是否重視領導人（園長）的理念」、「領導養成人是否有能力、意願去教導新秀？」三問題；後者為「在每個生涯階段都為領導養成人精心設計發展的機會？」、「我們界定領導養成人所需能力與價值觀是依未來需求來界定他們的標準？」、「確保領導養成人隊員物的理解有寬廣的經驗基礎，跨園仍能獨當一面？」。值得一提的是，此步驟中也以開放式地對受試者提出「想一想，你為了確保人才養成管道的發展，你會採取哪些行動？並且必要時改革這些才人養成管道？」
執行到第六步驟後，單小琳發現提區的教導式領導並不適用於規模小的教育組織，原因乃是規模小的單位許多政策和教學策略，可以藉由各項管道機會溝通，人人可以接到園長訊息，其中的差別在於心態上願意配合。因此，在第七步驟後實戰策略開始不適用，但是從前述六個步驟所發展的表格倒是可以協助園長釐清理念，溝通實際的狀況，找出適當的接班人選，給其機會進行培養，所以此研究前敘述六步驟可以運用於幼兒機構。「研究個案雖未如預期地走完十個步驟，但在經過多次觀察訪談，從中所建立出良性的溝通、彼此的信賴感以及互動程度是不容質疑的。」單小琳由衷說道。
打造優良的教學相長環境
除對於水果幼稚園進行研究外，單小琳也把教導型領導的理念灌輸在康寧護專中。她表示，「教導型組織最重要的一點就是理念的傳達，所以每當重要會議場合，一定親自準備資料，運用Powerpoint軟體將之化為書面，讓每個教員可以一目了然。」會議的指示她一定mail給所有的專兼任老師以及員工，並開設個人的部落格，將想法與同仁分享，並歡迎大家踢館。提及為何著重書面化？她說明，「人們對『聽』都是模糊的，透過書面可讓彼此雙向的討論，貫徹民主就不會打折扣。」她的資料一定在內部網路的公用槽流通，當老師看到她的理念與簡報後，會自行修正對外的簡報資料，以後就可以純粹審查了，如是分享資料一則讓員工了解她的理念，節省時間；一則可幫助員工成長。
「組織願意給予機會非常重要。」單小琳說，妥善地建立制度才可以讓整個溝通的管道疏通，所以她在康寧護專致力四件事情：第一，建立典章制度引導合作學習；第二，以獎金鼓勵整合型的計畫，要求異質性的研究；第三，辦理各項教育研討會，相互成長，校長自己以身作則當學生；第四，建置良好的研究與學習空間。
「從每次的接觸中，可以分享到他人的研究、經驗。另外，也可以學習到別人給予的建議與批評，訓練自己的雅量。」她說。而從每次的互動中，更可觀察誰適合做行政？誰又適合編教材？從信賴和授權中培養接班人。「我相信，任期一到，學校許多幹部都有能力接替校長的工作。」單小琳自信地說。
在典章制度上，為使老師得以在教學之餘更能精進向上，要求老師積極爭取國科會補助的研究案，此外，針對老師們自發進行「整合性研究案」以及發表期刊、論文者，校方都會高額獎金補助，以茲表彰。每年更舉辦優良導師獎、優良教學獎，以期教學品質更好。單小琳認為，「在適當的時機鼓勵員工，讓他們知道這樣做可以讓組織更好，也是教導型組織重要的一環。」在相互學習上，她永遠認為學習不夠，非常樂意當同仁的學生，例如：學校開設IC3訓練班，她自願報名當學生，課程結束後還高分地考上證照，「以身作則當同仁和學生的好榜樣很重要。」她說。
另外，建置良好的學習空間以及教學環境營造上，單小琳更是不遺餘力，她設置校長電子信箱，親自與學生溝通，也訂定午餐約會，聽取學生的意見。例如：學生說學校的廁所不好。單小琳利用暑假空檔將學校中學生使用的廁所全部翻修為五星級的水準，「我相信學生們開學看到新廁所的模樣，一定驚艷。」單小琳笑著說道。值得一提的是，只有行政大學的廁所並沒有翻修，單小琳說，「先給學生最好的，我們可以暫緩沒有關係。」她更將學生所詬病的髒亂三不管地帶，重新規劃改以水瀑區，並舖設南方松木質地板，設計成適合課業討論的桌椅，提供無線網路，給學生更好的學習空間。
提到教導型領導，最令人頭疼的經驗分享留一手的問題，單小琳巧妙地回答，「目前幾乎所有的組織都電腦化，幾乎所有的資料都一應俱全、透明分享，能留的就是個人隱性知識的部分，如果這經驗是『錯』的，留五手都沒有關係，有實力的人會不斷的精進、努力，不會害怕與人分享的。」
「建議國內企業領導者要懂得下放權力、下放觀念以及下放行動，如果想法是食古不化又要求達成良性組織的循環，根本是緣木求魚；另外，企業領導者必須要腳踏實地，不是作秀提升個人知名度，如此一來，就會以組織利益為優先考量。」單小琳對於教導型領導者有著這般的期許。
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