不論和哪一國人相處，悠克電子管理處長蔡明憲有個放諸四海皆準的溝通流程：包容、聆聽、理解，最後找出交集。不管雙方再怎麼不一樣，先往好處想，畢竟，跨國合作的目的是完成任務，而不是為雙方的差異爭出是非對錯。
採訪．撰文／陳芳毓
蔡明憲
現任悠克電子管理處長。
1969年生，輔仁大學金融研究所畢業，曾任台灣工業銀行承銷部協理及元大證券專案經理。
2006年，監視器大廠悠克電子一舉在美國、英國和巴西增設4家子公司，並增派人手支援印度合作廠商，商業戰線立刻從台商最先接觸的中國和美國市場，拉至歐洲和遙遠的金磚四國，織起綿密的支援網。國際化策略背後的指揮官，是個國際舞台的初生之犢──悠克電子管理處長蔡明憲。37歲的他，沒出國唸書、也沒待過外商，前年離開工作了10多年的本土金融圈，轉投科技業，負責悠克電子的全球投資管理。這一轉業，就從台灣轉向了全世界。蔡明憲之前的工作重點，是評估海外設點及人才招募，主要溝通工具從中文換成英文，工作夥伴的國籍從一種變成了十幾國。就像許多學校畢業後就不再使用英文的本土經理人一樣，語言成為蔡明憲最大的進入障礙，「我擔心自己無法勝任，但我相信自己做得到。」
溝通關鍵 來自對彼此文化的了解
他沒把自己的本土背景當成藉口。到悠克前兩個月，蔡明憲開始補習英文，一個禮拜花4.5小時上課；回家後第一件事，就是把收音機扭到ICRT頻道，模擬英語環境。正式到任後，蔡明憲更像在為高速行駛的車輛換輪胎，國外投資計畫開始進行，英文學習不能間斷，同時還要用英文回覆MSN和電子郵件、跟國外同事講電話和電話會議（conference call）。幾個月前，還形容自己第一次跟外國客戶說話時「腦袋只有單字而沒有句子」，一年後，英文聽說讀寫已臻流利的蔡明憲發覺，溝通的關鍵障礙不是語言，而是文化。
這個體驗，來自兩段挫折的溝通經驗。悠克原想兼顧人才的國際化與在地化，屬意由當地華裔人士擔任海外子公司最高主管。不料，那些在海外生活十多年的台灣人，嘴裡說的是中文，腦袋裡裝的卻是西方邏輯。蔡明憲發覺，受西方文化影響的經理人，敢講、敢要，和東方員工的溫和順服，大相逕庭。
曾有個子公司總經理，談好薪資後又後悔，上任不到3個月又要加薪，還要求公司用現金支付。到台灣來受訓，對總公司的制度和系統更是抱怨連連。「他總是說，國外都是那麼做，你們台灣這麼做是錯的！最後，我只好請他離開，他卻問我：『我哪裡做錯了？』」蔡明憲嘆了口氣說。另一個例子，則發生在電話會議上。某個海外子公司的業績表現不如預期，蔡明憲問那位總經理：「是哪裡出了問題？」「都沒有問題，是我的能力有問題！」對方火爆回嗆。在座所有人，包括董事長都愣住了，蔡明憲立刻終止會議，私下打電話給對方。「我們不是挑戰你 但如果你是老闆，也是要看數字嘛。數字沒出來，才要了解原因，看是產品、價格還是客戶有問題，」蔡明憲放下身段，對方這才表明，自己已試遍各種方法，業績仍不見起色，壓力實在太大了。
「很多誤會都是無法當面溝通造成的，」蔡明憲認為，要身在台灣的他，憑著有限的資訊猜測狀況並做出決策，結果往往會失真，海外經理人也覺得與母公司認知差距很大。即使天天通信和MSN，但文字畢竟無法傳遞情緒，加上用非母語溝通，表達總是不夠精確。所以，當感覺對方有疑惑或誤解時，蔡明憲會立刻撥通電話，用不同的角度把自己的想法多解釋幾次，降低誤差。
身段柔軟 建立「我們是同一國」的信任感
除了管理經驗和學習毅力外，蔡明憲還有項天生優勢，那就是溫和的性格。他個子高瘦，白淨的臉上少有情緒起伏，樂於分享、聆聽但講話緩慢沉穩。「你需要的是……，而我為你做的是……」是他常用的句型，給人一種「我們是同一國」的信任感，減少距離造成的疑慮。「疑人不用，用人不疑。不能一直指著鼻子罵，否則他翻臉走人，你鞭長莫及。要鼓勵，要柔軟，因為你要依賴他幫你經營海外市場，」蔡明憲務實地分析。悠克美國子公司，新總經理上任時，傳出當地員工醞釀集體出走，蔡明憲飛過去安撫，才了解前任總經理沒有做好溝通橋樑，導致海外員工認為母公司只看業績，卻不在乎員工感受。
「新的總經理不是來監督，而是來協助你與總公司溝通，爭取更多資源，」眼看雙方誤會深重，蔡明憲立刻跟所有員工單獨面談，以公司高階主管的身分說明總公司的願景和做法，「我雖然人在台灣，但你只要有需求，我一定幫你做到，」他用承諾和誠意，化解了敵意。接下來在美國的日子，蔡明憲完全尊重當地的做事方式：跟子公司員工一起帶三明治當中餐；4點半大家紛紛下班離開，他就一個人留下來加班，用行動證明「員工是公司的資產，公司重視他，而不只是給錢要他做事。」
先往好處想 包容、聆聽、找出交集
悠克有8個海外子公司，每個都像個迷你聯合國。其中一間美國子公司，更有美裔白種人、墨裔美國人、華裔美國人、馬來西亞人和中國人，加上蔡明憲這個每年過去視察的台灣主管。辦公室裡聽到的是同一種語言，但各種族間，依然繃著敏感的文化神經。蔡明憲發覺，可能是優越感作祟，美裔白種人常會把難題丟給他解決，似乎是在測試他的能力；每年還固定要求加薪兩次，幅度至少1000美元起跳。
面對這種挑戰，蔡明憲就展現強勢，讓數字說話。他問對方：「你不覺得自己的業績並沒有特別好嗎？」「你覺得拿這樣的薪水，要做多少業績才夠？」員工反問。「難道你沒有拿佣金嗎？」對方依然堅持加薪有理。蔡明憲又問：「業務靠績效拿薪水。你業績達成率只有六成，底薪是不是也要打六折？」對方發覺踢到鐵板，只好知難而退。這個白人業務員的上司，是墨裔美人。他對公司安排一個白人在團隊裡頗有微詞，認為公司不相信他的能力。蔡明憲則再三保證，公司絕對尊重他的主管地位，「只要你做得好，沒人能取代你！我可以信任你嗎？」「當然可以！」對方立刻信心滿滿地回答。
悠克的業務幅員廣大，員工間常會分享與各國同事和客戶間的相處之道。比方說，一起用餐後，印度人不會搶著付賬，台灣人可能會覺得沒禮貌；有些外國客戶提起台灣的政治，會語帶輕蔑，愛國心強的同事，就會立刻反駁，這些都是文化差異。不論與哪個種族相處，蔡明憲有個放諸四海皆準的溝通流程：「包容、聆聽、理解，最後找出交集。不管雙方再怎麼不一樣，先往好處想。」畢竟，跨國合作的目的是完成任務，而不是為雙方的差異爭出是非對錯。2006年，悠克電子踏出了中國和美國，成為一個貨真價實的跨國公司；蔡明憲，一個台灣土生土長的經理人，乘著這股台灣企業的全球化浪潮，再一次把自己推上職涯的頂峰，跟他競爭的不僅是台灣人，還有世界各國監示器製造商的經理人。「就算業額只有20億，還是要有50億的視野，才能迎戰50億的對手，」蔡明憲的語調依然溫和，但中年迎向國際的行動，已為他剛強的意志寫下最佳註解。
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