崇德文教基金會三重區親德青少年班

From : ManagerToday 經理人

編譯 / 文及元

這是一個流傳在豐田汽車內部關於標準作業的故事。

一名年輕的豐田汽車員工，被（豐田生產制度的創始人）大野耐一命令進行整體生產線的改善。年輕人雖然具備掌握問題點、改善細節的能力，卻從來沒有改善整體生產線的經驗。

「倘若改變的結果是好的也就罷了，如果失敗了，該怎麼辦？」年輕人問道。

大野耐一回答說：「如果你什麼都不做，在生產線上工作的每一名員工、每一分鐘、每一個動作，就會辛苦又煎熬，沒辦法更有效率。而且，你如果有閒工夫窮擔心、想太多，不如就立刻動起來。」

每當大野耐一巡視生產現場，發現哪位員工作業區上方，仍掛著一個月之前改寫好的標準作業表，就會被訓斥：「你這個月都在混喔？」大野耐一並非捉弄員工，而是身為第一線員工，每天一定都會從工作中發現「這樣做比較好」「那樣拿比較順手」的改善點。因此，如果有新的點子，立刻付諸實行；實做中若發現問題，就再度改善；實做後若達到改善的效果，便立刻改寫標準作業表。

在豐田汽車內部使用的《豐田生產制度手冊》（TPS Handbook）中，有三分之一都在談論標準化流程，目的在於達到提升人員工作效率、讓產能最佳化。而將人、物、機械排列組合的做法，包括以下3個要素：

1.產距時間（task time）：一個產品需要幾分幾秒完成？
2.作業程序：讓工作更有效率的作業順序。
3.半成品庫存標準化：最小限度的半成品庫存量，可換算成為每一名作業員在一定時間內所需達到最小限度的生產量。

改寫標準就是改變，改變就是改善，所以改寫標準就是改善——這就是習慣變化、時時改善豐田汽車的成功原因。